9 элементов фреймворка цифровой трансформации от MIT Sloan, версия 1.0

Этот фреймворк или модель (схема элементов) цифровой трансформации был создан компаниями Capgemini Consulting и MIT Sloan в 2014 году в результате анализа исследования, проведенного среди 150 топ-менеджеров из 50 компаний. Главный мотив запроса на цифровую трансформацию — вызовы бизнес-реальности, которая меняется с огромной скоростью под воздействием технологий.

Какие вызовы угрожают компаниям

1. Технологии. Компании вынуждены реагировать на ошеломляющее множество новых цифровых возможностей, которые неожиданно появляются и быстро осваиваются конкурентами, потребителями, партнерами и сотрудниками. Вот некоторые из них: Big data/аналитика, мобильность, социальные сети, облачные сервисы, встроенные устройства 5G+IoT, ИИ, блокчейн, платформы и экосистемы крупных цифровых гигантов.
2. Клиенты и их новые требования. Мобильность и запрос на простоту использования продуктом резко повысили требования к скорости и качеству взаимодействия с компанией. Конкуренция и стоимость привлечения клиентов резко выросла, поэтому критично важным стало понимание клиента, его опыта и пути взаимодействия с компанией на протяжении всех стадий взаимодействия с компанией и продуктом.
3. Открытия и изобретения. Они создают новую реальность во всех предметных областях из-за появления в практике новых подходов к человеческим и деловым проблемам.
4. Глобальные изменения. Изменения в экономике, геополитике и социуме, со стороны партнеров и регуляторов, неожиданные события (конфликты, стихийные бедствия, пандемия).
5. Скорость изменений. Цифровая трансформация в одних отраслях происходит быстрее, чем в других. В одних отраслях компании, которые давно столкнулись с вызовами и не обанкротились, значит они  адаптировались и уже находятся в процессе цифровой трансформации (путешествия, развлечения, финансы, торговля). В других, более традиционных отраслях, уровень воздействия был не такой сильный, поэтому компаниям еще только предстоит сильно пострадать от быстро меняющихся технологий и пройти процесс адаптации и трансформации.
6. Стирание отраслевых и организационных границ. Неравномерность цифровизации отраслей, появление универсальных платформ, экосистем и бизнес-моделей приводит к нарушению статуса кво старожилам, их банкротству или неминуемой трансформации.

Идея цифровой трансформации

Идея цифровой трансформации организации возникает  у руководства как адаптивная реакция в ответ на драматическое изменение всего организационного контекста. Вызовы деловой реальности таковы, что они угрожают самому существованию организации в текущих формах, и в то же самое время порождают новые возможности через переосмысления бизнеса и последующей «пересборке» имеющихся стратегических активов компании.

Поэтому мы определяем цифровую трансформацию как радикальное изменение (разрушение) текущей модели бизнеса для использования новых возможностей, роста прибыли и снижения затрат.

Ключевой момент трансформации — это переосмысление картины мира руководством компании, формирование нового представления о том, как организация использует свои активы, технологии, людей и процессы в поисках новых бизнес-моделей и новых потоков доходов, обусловленных изменениями ожиданий клиентов в отношении продуктов и услуг.

Результатом трансформации может стать такая организационная модель, которая на основе автоматизированных внутренних процессов сможет предоставить наилучший ценный опыт потребителю и другим заинтересованным сторонам.

Опыт, полученный на пути цифровой трансформации позволит компании не просто совершенствовать существующие технологии и бизнес-модели, а стать цифровым предприятием, которое полностью адаптировалось к реальным требованиям нового технологического уклада, может жить и развиваться в новых условиях.

Фреймворк цифровой трансформации

История создания фреймворка

В 2013-14 году представители Capgemini Consulting и MIT Sloan: Джордж Вестерман, Дидье Бонне и Эндрю Макафи провели исследование того, как менеджеры могут использовать новые технологии для переосмысления своего бизнеса. На основании анализа результатов этого исследования организаторы создали фреймворк под названием «9 элементов цифровой трансформации».

После публикации описания исследования и модели фреймворка на сайте MIT Sloan Management Review он получил большое распространение и был признан наиболее удачным навигатором по цифровой трансформации среди 5 наиболее популярных.

В исследовании приняли участие 157 руководителей из 50 компаний в 15 странах, чей годовой объем продаж составляет 1 млрд. долл.

Половина опрошенных были бизнес-лидерами (генеральные директора, линейные бизнес-менеджеры, руководители по маркетингу или главные операционные директора), а другая половина была лидерами в области ИТ и технологий.

Общие выводы из исследования

Компании продвигаются к цифровому преобразованию разными темпами и добиваются разного уровня успеха. Некоторые смогли трансформировать бОльшую часть элементов своих организаций, в то время как другие фокусируются на базовых моментах и сталкиваются с организационными проблемами или другими трудностями, которые мешают им успешно провести трансформацию.

Компании различаются по степени своей цифровой зрелости и цифрового мастерства, и более зрелые компании (авторы называли их Digirati) превосходят менее зрелых благодаря сочетанию технологической компетентности с сильным лидерством, необходимым для успешного внедрения  технологий и конвертации их в организационное преимущество, которое и трансформирует компанию.

Руководители осуществляют цифровую трансформацию трех ключевых областей своих предприятий:

1. Клиентский опыт
2. Операционные процессы
3. Бизнес-модели

Каждый из этих трех столпов включает 3 элемента, а все вместе создают набор из 9 строительных блоков, создающих каркас стратегии успешной цифровой трансформации.

К моменту публикации фреймворка ни одна компания из выборки не смогла продемонстрировать реализацию всех 9 элементов. Руководители выбирали среди этих строительных блоков те из них, что они считали правильным для эффективного продвижения вперед.

9 элементов фреймворка 1.0

Преобразование клиентского опыта, CX transform

Три основных строительных блока, с помощью которых компании преобразуют клиентский опыт в цифровом формате, — это понимание клиентов, рост выручки и точки соприкосновения с клиентами.

Понимание клиентов

Компании начинают использовать в своих интересах предыдущие инвестиции в информационные системы (CRM и веб-аналитика), чтобы получить более глубокое понимание конкретных регионов и сегментов рынка. Для этого изучают социальные сети, сообщества, отзывы и форумы, чтобы понять, что именно хотят клиенты, что делает их счастливыми, а что  раздражает при взаимодействии с компанией или продуктом.

Полученный опыт и аналитика используется для более эффективного продвижения своих продуктов и брендов в многочисленных цифровых каналах.

Некоторые компании создают свои группы и онлайн-сообщества, чтобы консультировать и укреплять лояльность клиентов, особенно это важно в таких отраслях, как телекоммуникации, страхование, it-сектор, медицина, недвижимость, туризм, финансовые услуги.

Благодаря этим инструментам, постоянному анализу и тестированию гипотез компании лучше понимают потребности и особенности восприятия своих клиентов, их контекст и сценарии использования продукта. Так появляются возможности для улучшения своих продуктов, оптимизируется структура ценообразования с учетом аналитики затрат. Например, аналитическая система может динамически корректировать цены на продукты в зависимости от спроса, погоды, уровня запасов, времени года и суток.

Рост выручки

Компании используют технологии, чтобы улучшить процессы продажи, повысить конверсию в продажи и средний чек. Они интегрируют данные о покупках клиентов, чтобы предлагать персональные условия на продукты и сервис, превосходя ожидания.

Например, отельер использует таргетинг по местоположению и отправляет персонализированные предложения клиентам, когда они находятся рядом с объектом; затем компания может отслеживать освоение в режиме реального времени.

Ипотечная компания разрабатывает стратегию CRM, чтобы связать клиентов с местными рекомендациями по недвижимости  в режиме реального времени через Интернет.

Другие предприятия используют концептуальные магазины в качестве флагманов для своих инноваций в области цифровых продаж. Например, ипотечная компания предлагает инвесторам интегрированный процесс, сочетающий недвижимость и банковские услуги с внешними услугами — и демонстрирует весь процесс в концептуальном шоу-руме.

Некоторые компании пытаются облегчить жизнь заказчику, упрощая свои процессы с помощью приложений. Розничный продавец автоматически загружает последний список онлайн-покупок клиента на свой сайт электронной коммерции. Это упрощает процесс покупки, предоставляя покупателям дополнительное время для просмотра других товаров. Затем клиенты могут решить, использовать ли доставку на дом или услугу проезда с конкретным временем получения.

Точки контакта компании с клиентами

От момента осознания клиентом потребности до совершения покупки может пройти много времени, в течении которого клиент может взаимодействовать с компанией через рекламу, сайт, персонала дилеров, менеджеров по телефону или продавцов в магазине. Можно сказать, что клиент путешествует от одной точки контакта к другой до тех пор, пока не оформит продажу или не откажется от контактов. Во время каждого из этих касаний в точке касания клиент может получить негативный или позитивный опыт, что может привести к отказу от сделки или покупке. Поэтому важнейшей задачей любой компании становится проектирование точек касания и карты путешествия клиента (метод CJM, customer journey map).

Ритейлеры  предлагают самообслуживание с помощью цифровых инструментов, которые позволяют клиенту экономить время, экономя при этом деньги компании.

Автоматизация и преобразование операционных процессов

Хотя трансформация клиентского опыта является наиболее заметным и, возможно, наиболее интересным аспектом трансформации, компании также получают значительные преимущества от преобразования внутренних процессов за счет их оцифровки, расширения возможностей сотрудников и управления производительностью.

Оцифровка процессов

Автоматизация может позволить компаниям переориентировать своих людей с рутинных задач на более важные, позволяя экономить на масштабе и освобождая сотрудников.

При этом создаются потоки данных, которые могут быть полезны в дальнейших усилиях по оптимизации деятельности.

Один производитель красок создал полностью автоматизированные установки, которые значительно сокращают потребность в рабочей силе, улучшают качество продукции и улучшают показатели охраны окружающей среды, здоровья и безопасности.

Компания по производству одежды перешла на цифровые процессы проектирования при сотрудничестве с партнерами-производителями. Переход на цифровые технологии устраняет большую часть необходимости отправлять физические прототипы туда и обратно, сокращая жизненный цикл разработки продукта на 30%.

Включение работника

Инструменты для совместной работы и организации сети позволяют сотрудникам общаться с кем угодно в организации, где бы они ни находились. Это готовит почву для дальнейших изменений, связанных с глобализацией.

Инструменты, которые виртуализируют индивидуальную работу, несмотря на то, что они реализованы из соображений экономии, стали мощным инструментом для обмена знаниями, помогают находить экспертов и получать ответы на вопросы в режиме реального времени. Они также все чаще получают доступ к единому глобальному представлению о взаимодействии компании с клиентом.

Управление производительностью

Транзакционные системы дают руководителям более глубокое представление о продуктах, регионах и клиентах, позволяя принимать решения на основе реальных данных, а не предположений. Это происходит как во внутренних процессах, так и в процессах взаимодействия с клиентами. Уровень детализации также повышается, что позволяет менеджерам сравнивать статус на разных площадках или перераспределять производственные мощности способами, которые они не могли делать раньше.

Цифровая трансформация не только улучшает информированность, но и меняет процесс принятия стратегических решений.

Преобразование бизнес-моделей

Компании меняют не только то, как работают их функции, но и переопределяют то, как функции взаимодействуют, и даже меняют границы и деятельность фирмы.

Три составных элемента этой трансформации — цифровые модификации бизнеса, создание новых цифровых предприятий и цифровая глобализация.

Цифровые модифицированные предприятия

Один руководитель СМИ сказал: «Мы поняли, что, если мы не изменим способ ведения бизнеса, то умрем как компания. Речь идет не об изменении того, как мы используем технологии, а об изменении того, как мы ведем бизнес».

Продуктовая компания остается верной своему традиционному бизнесу, но использует цифровые технологии для преобразования нового растущего бизнеса. Как сообщил один руководитель: «Через два года наша платформа электронной коммерции приносит нам 20% наших новых клиентов, а наши традиционные клиенты потребляют в среднем на 13% больше».

Другие компании создают цифровые или сервисные оболочки для традиционных продуктов.

Новые цифровые предприятия

Компании также внедряют цифровые продукты, которые дополняют традиционные продукты. Например, производитель спортивной одежды начал продавать GPS и другие цифровые устройства, которые могут отслеживать и сообщать о тренировках клиентов.

Другие компании меняют бизнес-модели, изменяя свои границы с помощью цифровых технологий. Ипотечная компания превращается из звена в цепочку создания стоимости в глобального сборщика инвестиционных продуктов.

Администрация аэропорта стремится стать владельцем сквозного процесса обслуживания путешественников, предоставляя интегрированный многоканальный опыт, включая информацию о движении самолетов и бронировании билетов, акции беспошлинной торговли и другие преимущества.

Цифровая глобализация

Цифровые технологии в сочетании с интегрированной информацией позволяют предприятиям получать глобальную синергию, сохраняя при этом возможность реагирования на местном уровне. Эти компании извлекают выгоду из глобальных общих сервисов для финансов, управления персоналом и даже основных возможностей, таких как производство и проектирование. Глобальные общие сервисы повышают эффективность и снижают риски. Они даже способствуют глобальной гибкости. Один производитель может перенести производство по всему миру с уведомлением всего за несколько дней в ответ на перебои или избыточный спрос.

Вывод

Цифровая трансформация требует сильного лидерства, чтобы стимулировать изменения. Но это также требует видения того, какие части компании вы хотите преобразовать. Компании во всех отраслях и регионах экспериментируют с цифровой трансформацией и получают от нее выгоду.

Цифровые технологии предоставляют множество возможностей, меняя то, как люди работают и сотрудничают, как выполняются бизнес-процессы  внутри и за пределами организации, или как компания понимает и обслуживает клиентов.

Фокус очень важен. Ни одна компания не может трансформировать сразу все девять областей. Но компании с лучшим управлением постоянно ищут новые способы переосмысления своей работы в новую цифровую эпоху.

в 2018 году, когда мы опросили 1300 руководителей в более чем 750 глобальных организациях, только 38% из них сказали нам, что их компании обладают цифровыми возможностями, необходимыми для того, чтобы стать цифровыми мастерами, и только 35% заявили, что у них есть лидерские качества и возможность сделать это.