Окупаемость инвестиций в цифровую трансформацию: баланс между долгосрочным видением и краткосрочным эффектом

Нигде метрики не являются более сильными, чем в случае цифровых преобразований. Самые радикальные и всеобъемлющие преобразования являются наиболее эффективными, но тот факт, что они происходят в течение многих лет, а не месяцев, означает, что полный эффект не ощущается в течение длительного времени. Тем не менее, постоянное давление требует показать рентабельность инвестиций в рамках бюджетных циклов.

Ключом к сохранению поддержки этих инициатив является их увязка с улучшением процессов и результатов с самого начала. Краткосрочные победы затем можно поместить в контекст долгосрочных целей, тем самым поддерживая динамику. Определение того, в чем заключаются эти победы, и предоставление убедительных оценок имеет важное значение для запуска и поддержания цифровых преобразований.

Выводы трех десятилетий цифровых преобразований

Я работаю с предприятиями почти три десятилетия. За прошедшие годы я видел результаты многочисленных решений и инвестиций в сроки, подходящие для трансформации глобальных предприятий; т.е. от трех до пяти лет, а не от трех до пяти кварталов. Слишком часто лидеры оцениваются рынком на основе квартальных или годовых отчетов. Но истинная эффективность лидерства требует другого масштаба. Многие организации пошли на компромисс, чтобы удовлетворить краткосрочные результаты, пренебрегая при этом долгосрочными инвестициями в инновации или основополагающими возможностями, необходимыми для инноваций. Некоторые не видели будущего, в котором выживание зависело бы от трансформации, а другие пытались осуществить трансформацию, но безуспешно.

Исследования консалтинговой фирмы McKinsey показали, что предприятия, ориентированные на долгосрочную перспективу, работают лучше, чем предприятия, ориентированные на краткосрочную перспективу, но часто генеральный директор, ответственный за эту долгосрочную перспективу, не получает вознаграждения от рынка. Компании показали лучшие результаты по многим направлениям, и акционеры были вознаграждены, но поскольку временные рамки были дольше, чем срок пребывания в должности руководителя, к сожалению, результаты были частью их наследия, а не их вознаграждения. Стимулы чаще всего соответствуют требованиям рынка для быстрых и краткосрочных результатов.

Краткосрочные стимулы для долгосрочных инициатив

«Высшие руководители сегодня чувствуют себя подавленными со стороны хедж-фондов-активистов и институциональных инвесторов, которые постоянно оказывают на них давление, требуя увеличить квартальную прибыль, увеличить дивиденды и выкупить акции — и все это за счет будущего роста». (Из  книги «Иди в длинну: почему долгосрочное мышление — ваша лучшая краткосрочная стратегия»).

Подумайте о влиянии этого давления на инициативы цифровой трансформации. Начнем с того, что, согласно исследованиям KPMG, McKinsey и Everest Group, большинство преобразований либо терпят неудачу, либо не дают ожидаемых результатов. Причин и факторов много, но все они сводятся к следующему:

Трансформация – это сложно. Действительно, очень тяжело.

Хорошо, возможно, мы могли бы быть немного более конкретными в отношении причин неудач:

• Отсутствие четкого видения.
• Недостаточная заинтересованность, социализация или управление изменениями. 
• Усталость заинтересованных сторон. 
• Недостаточные инвестиции. 
• Сосредоточенность на завершении проекта трансформации, а не на влиянии на клиента. 
• Отсутствие стимулирующих процессов. 
• Фрагментированный подход. 
• Неправильная или устаревшая технологическая инфраструктура. 
• Неспособность адаптировать и развивать план. 
• Список можно продолжить.

Давайте сначала посмотрим на влияние давления на краткосрочные результаты, на то, как это давление  усугубляет и без того непростую картину цифровой трансформации и что с этим делать:

Видение. Преобразования занимают годы. Видение долгосрочных перемен должно быть сбалансировано с реалиями повседневных потребностей в операциях. Лидерству необходимо разбить видение будущего государства на проекты и процессы, понятные на различных уровнях организации.

Участие и социализация. Превращение трансформации в реальные проекты и программы помогает сотрудникам понять, что эта инициатива значит для них и их работы: «Что это даст мне?» или «Как это на меня повлияет?» на вопрос необходимо ответить, чтобы получить поддержку на всех уровнях.

Усталость. Многие организации постоянно претерпевают различные трансформации, что неизбежно приводит к усталости заинтересованных сторон. Достижение краткосрочных побед и информирование о видимом прогрессе помогут снизить усталость.

Инвестиции. Преобразования имеют скрытые затраты, и путь требует гибкости, чтобы справляться с неожиданностями и новыми открытиями.

Завершение проекта или его воздействие. Успех слишком часто измеряется завершением проекта, а не его реальным воздействием. Нехватка бюджета и времени приводят к ложному ощущению успеха. Флажки отмечены, но результаты не имеют смысла. Важно иметь показатели, показывающие, чего достиг проект на пути к конечному состоянию в более широкой картине.

Вспомогательные процессы. Новые способы ведения бизнеса требуют, чтобы вспомогательные процессы имели уровень зрелости, соответствующий процессу. Для развития зрелости во всей организации требуется время, поэтому разработка реалистичной дорожной карты цифровой трансформации учитывает зрелость текущего состояния во многих измерениях.

Фрагментация. Разбиение масштабной трансформации на несколько проектов может привести к распылению усилий и снижению уровня эффективности или ухудшению качества обслуживания клиентов. Элементы дорожной карты должны быть тщательно скоординированы для поддержки общего видения. Межпрограммные коммуникации должны быть частью плана.

Устаревшая инфраструктура. Устаревшие системы могут повлиять на возможность выполнения преобразований. Ограничения инфраструктуры необходимо понимать с самого начала, и, если необходимо, трудный выбор копирования и замены должен стать частью программы.

Опасность игнорирования мандата на цифровую трансформацию

Почему цифровые преобразования так важны? В исследовании, проведенном IMD и Cisco был сформулирован взгляд ны цифровую трансформацию: 

Цифровая революция – это «влияние цифровых технологий и бизнес-моделей на текущее ценностное предложение компании и ее конечную позицию на рынке». 

Вывод исследования заключается в том, что компании могут либо разрушить себя, либо рискнуть быть вытесненными новыми бизнес-моделями, которые захватят их прежних клиентов.

Этот феномен наблюдается не только в сфере высоких технологий, но и в таких отраслях, как гостиничный бизнес, с такими компаниями, как Airbnb. И несмотря на уверенность руководителей в том, что 4 из 10 компаний-лидеров рынка в различных отраслях промышленности будут вытеснены из-за цифровой революции в течение следующих 5 лет, 45% говорят, что этот вопрос не является проблемой на уровне совета директоров. Короче говоря, несмотря на  экзистенциальную угрозу, многие организации не предпринимают действий, необходимых для обеспечения собственного выживания.

Вот пара анекдотов из реальных встреч с клиентами, в которых сравниваются разные результаты двух компаний, сделавших разный выбор.

Кейс: издательство К-12

Издатель учебников для рынка образования от детского сада до двенадцатого класса обнаружил, что его конкуренты опережают его на рынке на несколько месяцев. Поскольку учебники (даже соответствующие государственным стандартам) в значительной степени адаптированы к региональным потребностям, но повторно используют существующий контент, конкурент создал репозиторий, содержащий более 1 миллиона фрагментов контента, которые были структурированы таким образом, чтобы редактор мог вводить уровень оценки, предмет, цели и т. д. и другие параметры и очень быстро получать черновой вариант книги. Это устранило огромный объем ручной работы и позволило повторно использовать ранее опубликованные материалы.

Генеральный директор был ошеломлен тем, что его компания не имела таких возможностей. В ходе дальнейшего расследования выяснилось, что подобный проект утрачивал приоритетность в течение каждого из предыдущих трех лет. Когда команду спросили, сколько времени теперь потребуется для достижения паритета, они ответили, что 2–3 года, исходя из успехов, достигнутых другой организацией. (И конечно, буду продолжать творить). Оказалось, что уже слишком поздно. Издатель настолько потерял позиции, что не смог наверстать упущенное, и сегмент рынка был потерян.

Кейс: высокотехнологичный производитель

Крупный мировой производитель инвестировал в информационную архитектуру, таксономию и стандарты контента еще в 2008 году. Моя фирма консультировалась с ними и предоставила дорожную карту, основополагающие методологии и результаты. Долгосрочная концепция заключалась в том, чтобы создавать контент в одном месте, а затем распространять его среди дистрибьюторов, колл-центра службы поддержки клиентов, выездной службы, службы самообслуживания клиентов, партнеров по сбыту и маркетинговой организации. Это потребовало крупных инвестиций в инфраструктуру (порядка десятков миллионов долларов) и развития зрелости во многих областях поддерживающих процессов.

Результатом стала экономия в сотни миллионов долларов на затратах на поддержку и внутренних процессах публикации, увеличение доходов партнеров по сбыту и улучшение качества обслуживания клиентов. После публикации контент становится доступным мгновенно через все последующие точки доступа, включая встраивание в сами продукты. 

Этот план требовал, чтобы руководство сохраняло это видение в течение десятилетия и делало значительные инвестиции в течение этого периода. Руководитель программы недавно рассказал мне, что отрасль отстает на десятилетие. «Я рассчитываю на то, что мои конкуренты не сделали этих инвестиций и будут отставать от нас на годы, пока мы продолжим строительство. Им никак не догнать».

Руководители организаций, которые не брали на себя финансовых обязательств, были умными людьми. Что заставило их принять такое решение? В некоторых случаях это просто, как в прошлом сгорели большие проекты, обещавшие большую прибыль. Или в проекте обработки данных, который не принес бизнес-ценности после значительных затрат времени, денег и усилий. Многие инициативы в области «основных данных» страдают от этой участи. В каждой ситуации это основано на недостатке понимания или веры во взаимосвязь между конкретным проектом и возможностями, которые он, как ожидается, будет поддерживать или обеспечивать.

Интеграция процесса цифровой трансформации

Лидерству приходится принимать решения в краткосрочных условиях давления рынка. Неясно, когда эти решения окупятся из-за сложности организационных процессов и недостаточного понимания взаимосвязей. Отсутствие комплексного подхода, определяющего, как портфель программ (вместе с их инструментами) способствует улучшению качества обслуживания клиентов, приведет к сбоям программы и упущенным возможностям.

Отсутствие координации приводит к избыточным расходам [и] фрагментации данных и оставляет недооцененной ожидаемую ценность цифровых инвестиций.

Из исследования KPMG

Проблема  заключается в определении границ «комплексного подхода», который не приводит к слишком широкий охват и слишком амбициозные цели.

Один из подходов заключается в том, чтобы связать инвестиции с влиянием на путь клиента и связанные с ним процессы. Использование пути клиента как способа организации и координации усилий по трансформации помогает сбалансировать краткосрочные цели и задачи с долгосрочным видением. 

Если инициатива напрямую поддерживает этап пути клиента — или поддерживает кого-то, кто обеспечивает этот этап — тогда мы можем получить базовую метрику (или создать для этого инструментарий для отслеживания эффективности процесса) и продемонстрировать конкретное воздействие. 

Ключевым моментом является понимание корреляции или причинно-следственной связи. Наша работа показывает, что улучшение заполнения данных на веб-сайте электронной коммерции будет коррелировать с увеличением конверсии и дохода. Инвестиции можно экстраполировать, чтобы спрогнозировать влияние такого проекта на доходы.

Путь клиента начинается с того, что клиент узнает о продукте или услуге, которую он ищет, а затем переходит к покупке, получению, использованию, а затем получению поддержки по мере необходимости:

• На каждом этапе для оказания помощи могут быть использованы различные технологии. 
• Каждый этап также связан с отдельным отделом (хотя между отделами существуют дублирующиеся процессы), и
• У каждого отдела есть показатели процесса, за соблюдение которых он несет ответственность. Если они не определены, они должны быть определены на ранней стадии.

Эту структуру можно использовать для выявления узких мест на пути клиента и выбора технологий, которые обеспечат наибольшую выгоду в данный конкретный момент. Часть оценки заключается в том, насколько хорошо используются существующие технологии, включая качество данных и вспомогательные процессы.

Учитывая, что не все можно делать одновременно, расстановка приоритетов в тех работах, где это наиболее необходимо, поможет добиться заинтересованности. Или организация может посмотреть, какие технологии можно использовать наиболее широко, например, ботов можно использовать на каждом этапе пути. 

Сосредоточение усилий на разработке набора «ботов-помощников» для поддержки пути клиента может стать хорошим способом использования ограниченных ИТ-ресурсов. Каждый из них будет разработан с учетом конкретного процесса с измерением исходных показателей и рентабельностью инвестиций, рассчитанной на основе воздействия на этот процесс.

Соединение тактических показателей со стратегическими результатами

Одна из задач цифровой трансформации — продемонстрировать заинтересованным сторонам, как тактические проекты поддерживают стратегические цели. Например, улучшение данных (например, контента, информационной архитектуры, таксономии и поиска) можно измерить и связать со стратегическими целями. Руководство хотело бы понять рентабельность инвестиций в данные. 

Ключевым моментом является показать взаимосвязь: данные поддерживают процесс, процессы обеспечивают бизнес-результаты, а бизнес-результаты поддерживают организационную стратегию.

Качество данных можно измерить разными способами, и поэтому прогресс можно измерить по полноте, согласованности с процессом, эвристике (лучшие практики) и другим измерениям. Аналогичным образом можно измерить эффективность и результативность процесса. Все это приводит к достижению целей бизнес-подразделений, которые поддерживают производительность на уровне предприятия, т. е. увеличение доли рынка, рост доходов, удовлетворенность клиентов, снижение затрат и т. д.

Роль уровня зрелости в успехе

Цифровая трансформация зависит от наличия у организации определенного уровня зрелости в нескольких измерениях, включая данные, контент, информацию о клиентах, информацию о продуктах и возможности знаний. Например, процессы невозможно автоматизировать, если вспомогательные данные не управляются должным образом. Мы обозначили 5 уровней зрелости для каждого из измерений. Что касается контента, то это:

1. Непредсказуемость: характеризуется противоречивыми данными, статической архитектурой, минимальным опытом пользователя,
2. Осведомленность: деятельность стабильна, но разрозненна, технологии в некоторой степени гармонизированы, а уровень знаний ранних пользователей.
3. Компетентность: комплексное управление жизненным циклом данных, маркировка на основе правил, управление с распределением обязанностей.
4. Синхронизированость: адаптивное перепрофилирование контента, моделирование контента для некоторых групп клиентов, межкомандное сотрудничество.
5. Организованость: персонализация контента, высокоточное моделирование контента, автоматизированные рабочие процессы и распространение для последующих внутренних и внешних систем.

Уровни зрелости могут оцениваться организациями по другим измерениям, при этом к каждому уровню применяются разные описания, соответствующие каждому измерению. Уровни зрелости являются определяющим фактором в достижении положительных результатов цифровой трансформации.

Различные результаты можно увидеть даже в пределах одной компании. 

Производственный конгломерат, который взял на себя долгосрочные обязательства по инвестированию в базовые данные и архитектуру данных, потратил миллионы на очистку информации о своих продуктах, их хорошую архитектуру и интеграцию с экосистемой взаимодействия с клиентами с помощью системы управления информацией о продуктах. 

Это было сделано на корпоративном уровне как инфраструктурный проект, который дал бы возможность различным бизнес-подразделениям. Однако бизнес-подразделениям было разрешено внедрять свои продукты и процессы в зависимости от потребностей их бизнеса, и они, как правило, делали это с разной скоростью.

Разница между бизнес-подразделениями, которые сдержались и понесли расходы, и теми, которые задержали или не выделили достаточно ресурсов, была драматичной. Одно бизнес-подразделение получило новый чистый годовой доход в размере 400 миллионов долларов США и сократило расходы на поддержку примерно на 100 миллионов долларов США. Другие не смогли добиться каких-либо улучшений в результате своих усилий по трансформации, отчасти потому, что они не укомплектовали программу должным образом или не потратили необходимые ресурсы.

Цифровые преобразования — это преобразования данных. Слишком часто их предпринимают без детального понимания зависимостей, включая потоки данных и интеграцию, вспомогательные процессы, право собственности, а также источники и способы использования восходящей и нисходящей информации.

Ни одно крупное предприятие любой сложности не может иметь детального понимания всех этих вопросов на старте трансформации. Проблема заключается в том, что могут быть выявлены критические зависимости, которые могут привести к срыву программы из-за масштабов лежащих в ее основе проблем. 

Вместо того, чтобы сделать шаг назад и решить эти проблемы устойчивым способом, многие организации пытаются отодвинуть проблемы с данными и обработкой в сторону. Без инвестиций в фундаментальные вещи, которые не интересны (данные, процессы, управление), преобразования не оправдают ожиданий.

Правильно заложите основу, и вы значительно повысите свои шансы на успех.

Источник

Курирование и адаптация: Онтограф