Странное противоречие, лежащее в основе B2B моделей рынка SaaS.
В стратегии софтверной компании нет секретов. Основатели следуют хорошо зарекомендовавшему себя плану действий, который находится в свободном доступе и повсеместно применяется, в то время как затраты конкурентов на копирование продуктов становятся все меньше. Фактически, основатель может предположить, что практически ничего из того, что он производит, не оправдано в долгосрочной перспективе. Черт возьми! Любой экономист скажет вам, что такая ситуация должна привести к снижению стоимости, а маржа должна быть минимальной.
Тем не менее, валовая прибыль среднестатистической софтверной компании составляет более 80%.
Программное обеспечение, на мой взгляд, лучшая бизнес-модель, когда-либо созданная человечеством. Денежные потоки абсолютно справедливы. Маржа разумна. Это вершина 200-летнего капитализма. В полном нарушении того, чему я научился на вводном курсе по экономике (что, по общему признанию, дало мне двойку), эти компании могут достичь возмутительного уровня успеха и прибыльности.
Как такое может быть?
Программное обеспечение — это невероятный бизнес, потому что его предельные затраты на распространение близки к нулю.
Создав программное обеспечение, вы можете отправлять его через Интернет (по сути) бесплатно любому количеству клиентов, сколько захотите.
Кроме того, программное обеспечение — вещь обновляемая. Лучшие компании с каждым годом будут зарабатывать больше денег на одной и той же группе клиентов, просто обновляя ПО. Да, когда конкуренция жесткая, затраты на обновление растут, но хорошо продуманная стратегия выхода на рынок может преодолеть это. Это очевидно.
Результатом является мета-рынок: поскольку основатели знают, по какой схеме действуют их конкуренты, они в конечном итоге позиционируют себя с учетом шагов, которые их конкуренты предпримут через три года.
Допустим, я руковожу компанией-разработчиком информационных бюллетеней, подобной Substack или Beehiiv. Поскольку у каждой компании уникальная отправная точка, у каждой из нас будут относительные сильные стороны. Substack отлично помогает писателям приобретать читателей. У Beehiiv гораздо более мощный аналитический пакет. У моей гипотетической компании мог бы быть действительно сильный брендинг и дизайн. Я могу с уверенностью сказать, что в течение следующих трех лет и Beehiiv, и Mailchimp приблизятся к моим возможностям, в то время как я все ближе к ним: Substack улучшит свою графику, Beehiiv скопирует некоторые функции Substack discovery и т.д.
В большинстве отраслей конкуренция — это поножовщина, она быстрая и грязная. Напротив, B2B SaaS — это шахматная партия, интеллектуальная и затяжная. И это потому, что вместо того, чтобы просто гадать о том, что будут делать их враги, основатели могут с пугающей степенью уверенности предсказать, что произойдет.
Я даже превратил это в игру. Когда я вижу, что компания подтрунивает над запуском нового продукта, я отправляю электронное письмо их конкуренту и спрашиваю: “Есть идеи, что это?” Обычно я получаю ответ типа: “Ничего не слышал, но я предполагаю, что X.” Они почти всегда правы.
Они могут это сделать, потому что сценарий известен. И, к счастью, я собираюсь научить этому вас.
Сборник пьес компании — разработчика программного обеспечения
Путь компании-разработчика программного обеспечения проходит примерно так:
- Точечное решение решает конкретную проблему для определенной группы людей. Со временем возможности точечного решения растут, расширяя круг клиентов, которых они могут обслуживать.
- Далее компания перейдет на выпуск нескольких продуктов. Она начнет предлагать множество продуктов, которые будут обслуживать либо ее основного клиента, либо смежные функции в организации, которой она продает.
- Тогда компания станет платформой, позволяющей экосистеме партнеров создавать продукты или услуги поверх того, что она уже предлагает.
- Цикл начинается снова с новых точечных решений, обычно связанных с возможностями платформы, для новых вариантов использования.
Чтобы выйти за рамки первоначальных клиентов, для которых работает точечное решение, компания может расширяться либо по горизонтали (использовать те же инструменты для обслуживания новой группы клиентов со схожими проблемами), либо по вертикали (создавать новые инструменты, которые решают другие проблемы, с которыми сталкиваются ее существующие клиенты).
Таким образом, программное обеспечение, облегчающее начисление чаевых вашему баристе, может расширяться по горизонтали, помогая другим типам розничных продавцов внедрять начисление чаевых, или по вертикали, продавая другое программное обеспечение для кофеен. Хотя это может показаться банальным, поскольку Интернет распространен повсеместно, возможности, доступные софтверным компаниям, исчисляются триллионами долларов.
Когда вы думаете о точечном решении, функции программного обеспечения меняются в зависимости от размера клиента и того, что этот клиент делает. Продолжая пример с кофе, программное обеспечение для старой местной кофейни должно быть разработано иначе, чем для Starbucks, — возможно, за счет сосредоточения внимания на баристе (в первом случае), а не на команде цепочки поставок (во втором).
Я понимаю, что это волнообразно, но подумайте о том, насколько перегретой такая динамика может сделать конкуренцию. У каждого сотрудника компании, у каждой функции, от отдела кадров до финансовой, будет несколько компаний-разработчиков программного обеспечения, конкурирующих за решение своих проблем. Предприятие будет переходить на средний рынок. Смежные отрасли будут пытаться автоматизироваться. И ни один отдельный поставщик программного обеспечения не может удовлетворить все потребности отдельного человека. Средний сотрудник использует 11 различных приложений для выполнения своей работы.
Чтобы победить, цель компании — владеть наиболее мощными данными и / или рабочими процессами, которые позволят ей держать конкурентов в страхе. Например, большинство компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения для ресторанов, стараются владеть идентификатором клиента или системой торговых точек, потому что вы можете использовать эти данные для подключения ко всему, что происходит в ресторане, от продаж до заказов блюд. Представьте, как вы видите логотипы с тостами или квадратами на кассовом аппарате вашей кофейни. Для каждой функции, отрасли или типа бизнеса существует столь же важный контрольный пункт.
Поговорим о человеческих ресурсах
Когда я слышу фразу “отдел кадров”, я представляю мужчин с грустными глазами, одетых в дурацкие костюмы, — людей, единственная цель которых в жизни — убедиться, что я прохожу корпоративное обучение, которое превращает мой мозг в слизь. (Очевидно, что у меня был отличный опыт общения с этими замечательными людьми.)
Однако на самом деле HR — это сложное сочетание критически важных задач:
- Преимущества
- Расчет заработной платы
- Управление производительностью
- Рекрутинг
- Увольнять людей так, чтобы на компанию не подали в суд
Хотя мысль о том, чтобы управлять этим делом, лично у меня вызывает желание обжариться в рапсовом масле, кто-то должен использовать программное обеспечение для выполнения этих задач. Это очень много материала! Честно говоря, ни одна компания не может преуспеть во всем этом.
Помните — цель софтверных компаний — владеть наиболее важными данными или рабочим процессом, потому что это означает, что они с наименьшей вероятностью будут заменены конкурентами. И, самое главное, все знают, что их конкуренты тоже этим занимаются.
Поэтому, чтобы победить, компании должны сформулировать четкий тезис о том, какой рабочий процесс является наиболее важным для их заказчика и как они собираются им владеть. Чтобы узнать больше, я побеседовал с генеральным директором кадровой SaaS-компании, которая совсем недавно оценивалась в 3 миллиарда долларов. Он утверждал, что в компаниях на ранней стадии важнее всего расчет заработной платы. “Небольшие компании просто надеются, что всем будут платить вовремя”, — сказал он. Здесь стартапы, подобные Gusto, преуспевают. В крупных компаниях, по его словам, важнее всего “владеть идентификатором сотрудника”; Workday оценил это в 56 миллиардов долларов.
Когда Альтман основал Lattice, он нацеливался исключительно на средний рынок. Его основным решением для этих клиентов были обзоры производительности. Альтман объяснил почему в другом интервью: “Это было похоже на бунт против производительности, это было похоже на небольшую раннюю группу HR-практиков, которые отстаивали этот новый формат, для чего и была создана Lattice. И мы ему соответствовали, и в этом была доля удачи, но он просто рос, и это стало настоящим дефолтом”.
Позже компания перешла на мульти-продуктовый подход, добавив такие инструменты, как компенсация.
Целевая страница Lattice связывает все компенсационные продукты с ее основным продуктом для повышения квалификации — управлением производительностью.
Полезно думать о софтверных компаниях как о чем-то сродни религии. Есть некая глубинная вера, некий стиль работы, который лежит в основе всего, что они делают. Иногда это убеждение мягче и эмоционально привлекательнее, например, у Lattice, что она могла бы проводить обзоры производительности более гуманно.
В других случаях это убеждение более прагматично, как, например, в случае с конкурентами в области HR-программного обеспечения. Его тезис заключается в том, что идентификатор сотрудника находится в центре всего для компаний среднего размера (как, не случайно, и для корпоративных компаний). Правильно это или нет, но именно на нем основана вся концепция ее продукта, и ее продукт для управления производительностью подчеркивает этот момент.
В конце концов битва становится религиозной. Какое основополагающее убеждение о мире в конечном итоге оказывается правильным? На достаточно крупных рынках, таких как рынок HR-систем, обычно есть место для нескольких вероисповеданий. Иногда то, что вы проповедуете, находит отклик, как, например, компания Lattice с ее более высокими оценками производительности. В других случаях это похоже на бедных мормонских миссионеров, которые в конечном итоге получают назначение в Ватикан — интереса нет.
Возможно, самым странным фактом является то, что, поскольку эти системы обслуживают схожих клиентов и обладают разными сильными сторонами, у них нет другого выбора, кроме как делить рынок. Альтман сказал мне, что у Lattice более 1000 постоянных клиентов с энтузиазмом. Я очень старался заставить его обвести вокруг пальца его конкурентов, но, будучи хорошо подготовленным медиа-директором, он уклонился от моих попыток и назвал других поставщиков программного обеспечения для управления персоналом “помогающими строить экосистему, ориентированную на клиента”. Хотя ответ скучный, он, вероятно, прав, отвечая таким образом. Тем не менее, он согласился на собеседование, потому что Lattice только что запустила “Информационную систему управления персоналом”, важную часть стека HR-технологий для хранения данных о сотрудниках. Его продукт может и будет отнимать долю рынка у остальной части указанной экосистемы.
В какую игру вы играете?
Итак, как вы можете думать о том, какие софтверные компании выиграют? Все сводится к пониманию того, в какую игру играют софтверные компании.
Игра на исполнение
Иногда, когда план действий очевиден, все сводится к тому, кто сможет управлять им лучше — поэтому соответствие культуре рынка становится важным. Правильно ли построена компания, чтобы отражать потребности рынка? Будет ли у нее небольшое преимущество в подборе продавцов? В дизайне? Если вы опережаете конкурентов, даже если у вас поздний старт, худшие технические способности и меньше финансирования — вы все равно можете выиграть, как, например, в случае с SurveyMonkey против Qualtrics.
Религиозная игра
Многие из крупнейших ставок в сфере программного обеспечения делаются из-за раннего принятия неочевидной перспективы. Создавая продукт, основанный на прогнозе того, как будет выполняться работа в будущем, стартапы могут получить прибыль. Лучше всего, когда такой способ работы может противоречить интуиции или даже казаться глупым. На самом деле, ошибочный поиск на раннем этапе часто является сильным сигналом к победе позже. Например, Snowflake была нелогичной ставкой на то, что система может находиться в центре внимания всех крупных облачных провайдеров. Вначале в это никто не верил, но сейчас компания оценивается в 50 миллиардов долларов.
Рыночная игра
Генеральный директор компании NVIDIA стоимостью в триллион долларов Дженсен Хуанг описывает рыночную игру как поиск рынков с нулевым оборотом в миллиард долларов. В недавнем интервью он описал это следующим образом:
Это наш способ сказать, что рынка пока нет, но мы верим, что он будет. Обычно, когда вы оказываетесь там, все пытаются понять, почему вы здесь. Когда мы только начали заниматься автомобилестроением, потому что мы верили, что в будущем автомобиль будет в значительной степени состоять из программного обеспечения. Если это будет в основном программное обеспечение, необходим действительно невероятный компьютер … Я думаю, что 15 лет спустя мы во многом правы.
— Дженсен Хуанг, Генеральный директор компании NVIDIA
Великие компании — это те, которые строятся с расчетом на десятилетия — даже пятилетний период слишком короткий. В программном обеспечении, когда план действий очевиден, есть большое преимущество в том, что его запускают раньше всех.
По своей сути вселенная программного обеспечения парадоксальна: обычные планы действий, которые должны предвещать предсказуемую коммерциализацию, вместо этого приводят к непредсказуемым успехам. Это может выбить из колеи традиционного экономиста, но для проницательного основателя это увлекательный феномен.
Какие выводы?
Во-первых, важно признать, что уникальность программной стратегии коренится не в том, что делают компании, а в том, как они это делают. В мире, где у всех есть доступ к одной и той же дорожной карте, отличительным фактором становятся видение, культура и адаптивность самой компании. Речь идет не просто о продаже программного решения; речь идет о продаже веры, перспективы на будущее, которая привлекает и находит отклик.
Хотя компании могут работать в одном и том же пространстве, их убеждения могут существенно расходиться. Иногда это гуманный подход к традиционному процессу; в других случаях это жесткая убежденность в том, что действительно важно. Компании, которые понимают и используют свое уникальное «почему», процветают в океане SaaS-подражателей.
Наконец, для увлеченного инвестора ключ к выбору победителей заключается не только в знании плана действий, но и в том, чтобы определить, какие компании действительно понимают игру, в которую они играют.
Курирование и адаптация: Онтограф