Фреймворк цифровой трансформации MIT Sloan, версия 2.0

В 2014 году представители компаний Capgemini Consulting и MIT Sloan Джордж Вестерман, Дидье Бонне и Эндрю Макафи провели исследование того, как менеджеры крупных компаний используют новые технологии для переосмысления своего бизнеса, опросив 157 руководителей из 50 компаний в 15 странах. В результате был опубликован фреймворк под названием «9 элементов цифровой трансформации».

Для трансформации необходимо цифровое мастерство

Использование этого фреймворка помогало руководству многих компаний осознавать мощные и постоянно развивающиеся способы, с помощью которых цифровые технологии помогут созданию конкурентных преимуществ. Но применять на практике эти знания было по-прежнему сложно.

Чтобы воспользоваться возможностями, компании должны стать настоящими цифровыми мастерами и позволяют превратить цифровые технологии в бизнес-преимущество. Цифровые мастера развивают две способности:

• цифровые навыки, которые позволят им использовать инновационные технологии для улучшения элементов бизнеса,
• способность к лидерству, что позволяет им предвидеть и управлять организационными изменениями систематическим и прибыльным образом.

Цифровое мастерство важнее, чем когда-либо, потому что риск отставания возрастает.

В течении 10 лет с момента 1-го исследования авторы фреймворка наблюдали за тем, как цифровая трансформация становилась все более сложным процессом, и новая волна технологических и конкурентных возможностей появляется раньше, чем многие успевали освоить первую.

Второе исследование в 2018 году

Когда авторы начали исследование этой темы в 2014 году, большинство крупных традиционных предприятий использовали цифровые технологии для постепенного улучшения отдельных частей своего бизнеса.

С тех пор эта первая фаза деятельности сменилась новой. Достижения в области множества технологий, таких как интернет вещей, искусственный интеллект, виртуальная и дополненная реальность и 5G, открыли новые возможности для создания дополнительной ценности. Что еще более важно, лидеры теперь осознают необходимость — и возможность — действительно изменить саму основу ведения бизнеса, его замысел и концепт.

Некоторые компании успешно завершили первый этап цифровой трансформации и погружаются во второй. Но многие все еще колеблются.

В 2018 году те же авторы приступили к новому исследованию и опросили 1300 руководителей в более чем 750 глобальных организациях. Только 38% из них подтвердили, что их компании обладают цифровыми возможностями, необходимыми для того, чтобы стать цифровыми мастерами, и только 35% заявили, что у них есть лидерские качества и возможность сделать это.

Были обнаружены дополнительные условия и критическое влияние цифровых технологий на ведение бизнеса по мере того, как глобальные кризисы ускоряют переход к деятельности, основанному на цифре. Именно поэтому цифровые мастера увеличивают разрыв между своими возможностями и возможностями конкурентов.

Эти условия побудили авторов пересмотреть элементы фреймворка цифровой трансформации, которые они предложили в 2014 году. Хотя сильный лидерский потенциал важен как никогда, его основные элементы — видение, взаимодействие и управление — фундаментально не изменились. С другой стороны, элементы цифровых возможностей претерпели более глубокие изменения в результате быстрого технического прогресса последних лет.

Авторы пересмотрели элементы цифровых возможностей, их значимость и влияние на ведение бизнеса. Некоторые из первоначальных элементов фреймворка остались относительно неизменными, некоторые были изменены, но так же появились новые элементы.

В обновлённом фреймворке цифровой трансформации больше внимания уделяется опыту сотрудников, гибкости инновационных бизнес-моделей, а так же цифровой платформе предприятия, которая связывает и поддерживает все остальные элементы, а при правильно выстроенной структуре и управлении обеспечивает дальнейшее развитие компании.

Элементы, направленные на улучшение качества обслуживания клиентов и внутренних операций, остаются важными.

Опыт сотрудников расширился от одного элемента до собственного набора элементов, поскольку сотрудники управляют бизнесом и получают информацию из первых рук о том, где процессы необходимо улучшить.

Элементы инновационной бизнес-модели также расширились с появлением многосторонних платформенных предприятий и растущим доминированием глобальных платформ (Alibaba, Amazon, Google и др.).

Элементы фреймворка DT, версия 2.0

Преобразование бизнес-моделей

В 2014 году, несмотря на многочисленные разговоры лидеров о трансформации бизнес-моделей, мы обнаружили, что только 7% компаний используют цифровые инициативы для запуска нового бизнеса, и только 15% создают новые бизнес-модели с помощью цифровых технологий.

Времена изменились. Теперь руководители в каждой отрасли уделяют больше внимания тому, как цифровое мастерство может привести к инновациям бизнес-моделей. Не становясь жертвой мантры «все разрушается», ясно, что степень трансформации бизнес-модели расширяется. Мы видим три элемента, поддерживающих трансформацию бизнес-модели: цифровые усовершенствования, расширение информационных услуг и многосторонние платформы.

Цифровые усовершенствования

Трансформация бизнес-модели не всегда требует изменений в компании или отрасли. Все чаще компании находят способы улучшить свои существующие бизнес-модели с помощью цифровых технологий, не требуя серьезных изменений в бизнесе. И это уже приводит к ощутимым финансовым результатом, снижает издержки.

Например, почти 80% традиционных ритейлеров в Великобритании в настоящее время объединяют цифровые и физические каналы с помощью услуг «нажми и забери».

Другие превращают продажи продуктов в предложения услуг по подписке. Например, компания Hilti, поставщик строительных инструментов и товаров, создала программу предоставления инструментов по запросу для своих клиентов-строителей. Вместо того, чтобы продавать инструменты, он предлагает различные инструменты через подписку, которая включает в себя ремонт и индивидуальные услуги.

Расширение услуг на основе информации

Все больше и больше компаний расширяют свои бизнес-модели на основе продуктов с помощью услуг на основе информации, комбинируя датчики, коммуникационные сети, приложения и аналитику, чтобы создавать ценность для клиентов и новые источники дохода для себя. Для этого требуются расширенные аналитические возможности, комплексное проектирование услуг и тесная интеграция с устройствами и бизнес-процессами клиентов и партнеров.

Глобальный производитель шин Michelin соединил свои продукты с помощью встроенных датчиков, которые собирают и передают ценные данные об использовании, расстоянии и потребностях в техническом обслуживании.

Подразделение Fleet Solutions теперь предоставляет своим клиентам комплексные и удобные услуги по управлению шинами, которые обеспечивают лучший контроль затрат, меньшее количество поломок и меньшую административную работу. По сути, компания перешла к бизнес-модели, ориентированной на результат, продавая безаварийные километры вместо шин. Эти предложения «как услуга» появляются в каждой отрасли и особенно привлекательны для крупных и дорогих изделий, таких как силовые турбины и авиационные двигатели.

Многосторонние платформы

Многосторонние платформы изменили целый ряд отраслей, включая услуги такси, гостиничный бизнес и розничную торговлю, и они распространяются дальше.

Например, в 2018 году немецкий дистрибьютор стали и металлов Klöckner запустил XOM, собственную онлайн-платформу для распространения своей продукции. Более того, компания пригласила своих конкурентов присоединиться к платформе. Это сделало платформу Клёкнера независимой цифровой торговой площадкой для всех, кто покупает или продает сталь, металл и другие промышленные товары. Чтобы обеспечить честный и прозрачный доступ к конкурентам, XOM работает независимо от основного бизнеса.

Для запуска успешной многосторонней платформенной экосистемы требуются особые экономические условия, крупные инвестиции и большая доля удачи для достижения прибыльного масштаба. Так что не каждая компания должна пытаться стать лидером платформы в своей отрасли. Но компании, которые не могут создавать свои собственные многосторонние платформы, все же могут использовать экономику платформ для частичной трансформации своих бизнес-моделей или найти экономически выгодную роль на платформах, управляемых другими.

Например, глобальные бренды, включая Kenzo, Burberry и Versace, присоединились к Luxury Pavilion, подмножеству Tmall.com Alibaba, в качестве канала входа на прибыльный китайский рынок предметов роскоши с меньшими рисками и затратами, вместо того, чтобы пытаться построить свои собственные платформенные экосистемы.

Преобразование клиентского опыта

Взгляд на бизнес со стороны (например, с точки зрения клиентов) сегодня так же актуален и необходим, как и на первом этапе цифровой трансформации. Но хотя ориентация на клиентов радикально не изменилась, изменились элементы, необходимые для создания привлекательного клиентского опыта. Сегодня актуальны три элемента — это дизайн опыта, аналитика клиентов и эмоциональная вовлеченность.

Дизайн опыта

Клиентский опыт стал основным полем битвы для многих компаний и брендов. В то время, как привлекательные впечатления легко распознать, их сложно спроектировать и доставить. Это потому, что такая работа требует в равной степени эмпатического творчества и технологического мастерства.

Для первого используются такие инструменты, как составление карт путешествий клиента (CJM), этнографические исследования «одного дня из жизни» и портреты клиентов, а также такие практики, как дизайн-мышление. Эти инструменты и методы обеспечивают глубокое понимание человеческого поведения и способность выявлять потребности и пожелания клиентов посредством тщательного наблюдения, умелого слушания и постоянного экспериментирования. Последнее основано на возможности цифрового реинжиниринга обслуживания клиентов.

Например, компания Sephora превратила давние болевые точки клиентов, связанные с тестированием и покупкой косметики, в привлекательный опыт работы с клиентами с использованием цифровых технологий. Используя искусственный интеллект для сопоставления оттенков кожи покупателя с наиболее подходящими продуктами и виртуальную реальность для дегустации продуктов, компания создала удобный процесс совершения покупок на дому, который конкурирует с персонализацией опыта в магазине. Sephora разработала специальное приложение, которое привлекло 8,5 миллионов посещений пользователей в период с 2016 по 2018 год и сильно помогло работе компании во время пандемии, когда работа офф-лайн магазинов была остановлена.

Аналитика клиентов

Интеграция разрозненных данных о клиентах и ​​понимание поведения клиентов — усилия, предпринятые на первом этапе цифровой трансформации, — стали залогом качества обслуживания клиентов. Теперь, когда машинное обучение начало выполнять свои первоначальные обещания, аналитика клиентов в режиме реального времени обеспечивает высоко персонализированное взаимодействие и позволяет предоставлять точно сфокусированные, упреждающие услуги клиентам, такие как «следующие лучшие предложения».

Stitch Fix — это онлайн-сервис по стилю, который создает персонализированные коллекции одежды, обуви и аксессуаров для каждого из своих подписчиков. Курирование первоначально основано на обширном опросе клиентов о стиле, а затем улучшено и персонализировано с помощью таких данных, как возвраты, предпочтения и функция Style Shuffle, которая предлагает подписчикам оценивать изображения одежды каждый день. Около 120 специалистов по данным поддерживают стилистов в Stitch Fix, годовой объем продаж которой вырос до 1,6 млрд долларов, а чистая прибыль — 37 млн. ​​долларов с момента основания в 2011.

Эмоциональное взаимодействие

Эмоциональные связи с клиентами для создания привлекательного клиентского опыта (CX) так же важны, как и технологии. В одном исследовании было показано, что эмоционально вовлеченные клиенты на 52% более ценны, чем очень довольные клиенты.

Вот почему компании используют цифровые технологии, чтобы привлечь и обеспечить участие клиентов в своих цепочках создания стоимости: в исследованиях и разработках новых продуктов (Starbucks), при создании контента (профили LinkedIn), в логистике (UPS MyChoice) и оказании услуг (инспекторы iStockphoto).

Giffgaff, британский оператор виртуальной мобильной связи, принадлежащий Telefonica, имеет бизнес-модель, основанную на сообществе его членов (клиентов). При штате менее 250 человек компания не имеет колл-центра и отдела обслуживания клиентов. По сути, обслуживание клиентов было передано на аутсорсинг более чем 3 миллионам участников — и это работает.

Преобразование операций

Как всегда, хорошо управляемые операции необходимы для преобразования выручки в прибыль, но теперь мы наблюдаем смещение акцента цифровой трансформации в этой области.

Появление недорогих и миниатюрных датчиков, облачных технологий, машинного обучения и интернета вещей позволяют компаниям в любой отрасли трансформировать свои операционные возможности.

Лидеры видят, как операционное совершенство может выйти за рамки эффективности бэк-офиса, чтобы обеспечить взаимодействие с клиентами и элементами бизнес-модели, которые конкуренты не могут скопировать. Это операционное преобразование происходит в 3 элементах цифровых возможностей: автоматизация основных процессов, связанные и динамические операции и принятие решений на основе данных.

Автоматизация основных процессов

В то время как некоторые компании все еще внедряют традиционные подходы к автоматизации, такие как MRP (планирование ресурсов предприятия), ERP (управление производством) и системы управления жизненным циклом продукции, другие компании выходят за рамки этих подходов и переизобретают операции в цифровом виде.

Распределительные центры Amazon доставляют инвентарь работникам, а не отправляют рабочих для сбора инвентаря.

Rio Tinto, австралийская горнодобывающая компания, использует автономные грузовики, поезда и буровую технику, чтобы перенаправлять рабочих на менее опасные задачи, что приводит к повышению производительности и безопасности.

При переосмыслении автоматизации основных процессов передовые технологии полезны, но не обязательны.

Компания Asian Paints превратилась из производителя покрытий в 13 регионах Индии в поставщика покрытий, услуг по покраске, дизайнерских услуг и услуг по ремонту домов в 17 странах, сначала создав общее ядро ​​оцифрованных процессов в рамках системы ERP. Это послужило основой для построения новой модели и чистым источником данных для получения идей. Позже компания внедрила машинное обучение, робототехнику, дополненную реальность и другие технологии, чтобы обеспечить цифровое расширение.

Подключенные и динамичные операции

Благодаря растущей доступности дешевых датчиков, облачной инфраструктуры и машинного обучения такие концепции, как индустрия 4.0, цифровые потоки и цифровые двойники, стали реальностью. Цифровые потоки, соединяющие машины, модели и процессы, обеспечивают единый источник достоверной информации для управления, оптимизации и усовершенствования процессов, начиная с определения требований и заканчивая обслуживанием.

Инженеры Raytheon Technologies, например, моделируют станки на режущей поверхности, что позволяет им проектировать компоненты правильно с первого раза, с требуемыми допусками, характеристиками поверхности и количеством дефектов.

Строительные компании связывают наблюдения с помощью дронов с чертежами, чтобы выявлять и устранять проблемы до того, как они потребуют дорогостоящих доработок.

Последствия этих внутренних открытий выходят далеко за рамки производственного процесса.

Schindler, производитель лифтов, эскалаторов и других транспортных систем, раньше управлял каждым из своих продуктов по отдельности, что затрудняло понимание и управление общими транспортными потоками в режиме реального времени. Но, подключая свои продукты и добавляя аналитику, компания может оптимизировать транспортировку по всему офисному зданию или университетскому городку, предугадывая, когда люди будут перемещаться из одного места в другое, соответствующим образом меняя рабочие скорости и маршруты и реагируя на механические проблемы до того, как они становятся отключениями.

Принятие решений на основе данных

В последние годы в основе оперативных решений все чаще лежат не ретроспективные отчеты, а данные, поступающие в режиме реального времени. Теперь подключенные устройства, новые алгоритмы машинного обучения, более разумные эксперименты и обширные данные позволяют принимать более обоснованные решения. Эта способность распространяется и на стратегические и маркетинговые решения. Цифровые мастера пользуются этим, интегрируя операционные и стратегические решения новыми и эффективными способами.

Flex, глобальный поставщик услуг по производству и цепочке поставок, создал Flex Pulse для предоставления возможностей управления на основе аналитики.

Pulse отслеживает и оптимизирует использование запасов и состояние цепочки поставок для более чем 1000 корпоративных клиентов Flex, при этом каждый клиент может просматривать информацию о своей цепочке поставок через приложения. Когда в какой-то части мира происходит сбой или возникает риск — извержение вулкана, политические беспорядки или вспышка болезни, — Flex может в ответ корректировать процессы цепочки поставок. Pulse также предоставляет Flex глубокое понимание на основе данных более широких географических, отраслевых и цепочек поставок, чтобы можно было бы лучше выбирать, управлять и вести переговоры со своими партнерами по снабжению.

Преобразование опыта сотрудников

Если мы чему-то и научились за последнее десятилетие цифровой трансформации, так это тому, что сотрудники могут быть либо самыми большими препятствиями, либо самыми большими факторами успеха трансформации.  

Сегодня опыт сотрудников играет фундаментальную роль в успехе цифровой трансформации. Или может привести к торможению и провалу всей стратегии цифровой трансформации. Болевые точки сотрудников могут быть ценными подсказками о том, где вы можете улучшить бизнес. Если вы внедряете инновации в опыт работы, вы делаете всю компанию лучше, включая клиентский опыт.

Поэтому компании начали сосредотачиваться на опыте сотрудников так же пристально, как и на опыте клиентов. Компании, стремящиеся реализовать стратегию цифровой трансформации, теперь должны думать не только об опыте клиентов, но и об опыте сотрудников.

Как трансформируется опыт сотрудников

Удаленная работа — это не только то место, где сидят ваши сотрудники. В частности, еще три компонента трансформируют то, как сотрудники хотят работать.

Технология, встроенная в каждый элемент работы

Здесь мы говорим не только о слабом канале компании. Технологические инструменты, позволяющие сотрудникам работать продуктивно, умно и безопасно, не подлежат обсуждению организациями, стремящимися в полной мере использовать цифровую трансформацию. Метавселенная может внести свой ценный вклад в инструменты дополненной реальности для передового работника.

Постоянное обучение

Стимулирование изменений и следование в ногу с новыми технологиями — вот на чем основывается цифровая трансформация. И теперь есть новое место за рабочим столом, чтобы гарантировать, что функция обучения и развития организации остается стратегической. Трансформатор CLO — это следующая итерация главного специалиста по обучению, и их основная ответственность — обучение сотрудников новым навыкам.

В последние годы появились три элемента трансформации опыта сотрудников: расширение, подготовка к будущему и flexforceing.

Расширение опыта

Предупреждения о том, что роботы заменят людей, уступили место более тонкому и продуктивному обсуждению. Теперь компании рассматривают вопрос о том, как робототехника и другие цифровые технологии могут повысить продуктивность и производительность сотрудников, позволяя людям работать быстрее, эффективнее и безопаснее.

Рабочие верфи Huntington Ingalls Industries в Ньюпорт-Ньюсе, штат Вирджиния, используют дополненную реальность для создания гигантских сложных кораблей, таких как авианосцы и подводные лодки. Они могут «увидеть», куда проложить провода или трубы или что находится за стеной, прежде чем они начнут сверлить ее. Эта и другие системы повышают производительность команды и удовлетворенность работников за счет сокращения поездок за чертежами и документами, управления передачей работ между сменами и демонстрации работникам того, как их работа вписывается в проект в целом.

Готовность к будущему

Динамизм современной конкурентной среды подчеркивает необходимость предоставления сотрудникам навыков, необходимых им для того, чтобы идти в ногу с темпами изменений. В последние несколько лет это привело к появлению новых моделей управления обучением и развитием в организациях, возглавляемых новым типом директора по обучению, которого мы называем трансформером CLO.

CLO-трансформеры изменяют корпоративные возможности и культуру компании:

• управляют целями обучения, чтобы помочь сотрудникам развить мышление и способности, необходимые для хорошей работы сейчас и плавной адаптации в будущем;
• изменяют методы обучения для создания учебного опыта, который является более атомизированным, оцифрованным и персонализированным;
• создают отделы обучения, чтобы сделать их более компактными, более гибкими и более стратегическими.

Трансформируя функцию обучения и развития, эти лидеры гарантируют, что у сотрудников есть возможности для использования цифровых технологий и стимулирования трансформации их работы, что увеличит ценность всего бизнеса.

Джули Дервин, глобальный руководитель отдела корпоративного обучения и развития в Cargill, рассказала об опыте трансформации обучения сотрудников:

«Раньше мы непреднамеренно создавали культуру обучения, при которой лишь немногие избранные сотрудники имели доступ к высококачественному обучению. Теперь мы коренным образом изменили то, как мы разрабатываем, доставляем и формируем этот учебный опыт, чтобы иметь возможность охватить экспоненциально большее количество учащихся с помощью высокоэффективного обучения».

Продовольственная и сельскохозяйственная компания меняет свою структуру, чтобы включить больше цифрового, чем личного опыта — даже для руководителей высшего звена — и учащиеся ценят это изменение. Он также вводит новые возможности обучения, такие как «проблемы применения», когда работники получают короткий урок, немедленно применяют его, а затем получают немедленную обратную связь от своих коллег.

Flexforcing  (гибкие рабочие места)

Чтобы реагировать на быстро меняющиеся цифровые возможности и угрозы, компаниям также необходимо повысить гибкость своих систем поиска талантов. В последнее десятилетие аутсорсинг давал частичный ответ на вызов, но с неоднозначными результатами.

Экосистемы партнеров также использовались для предоставления талантов по запросу, но управление такими экосистемами требует больших вложений ресурсов и внимания. Теперь мы видим, что некоторые компании ищут новые способы гибкости талантов.

Поскольку приложения для автоматизации и искусственного интеллекта берут на себя задачи, которые когда-то выполнялись людьми, некоторые компании переобучают сотрудников, чтобы сделать организацию более гибкой.

Например, компании используют заемных работников, которые могут составлять до 40% рабочей силы США, чтобы использовать персонал  на переменной основе. Некоторые из них, в том числе UPS и Target, создают свои собственные резервы доп.работников, поощряя бывших сотрудников и пенсионеров возвращаться обратно на временной основе, чтобы проводить их переподготовку и заполнять важные пробелы в навыках.

Преобразование цифровой платформы

Основой цифровой трансформации компании является чистая, хорошо структурированная цифровая платформа — технологии, приложения и данные, лежащие в основе бизнес-процессов компании.

Ни один из других цифровых элементов не может полностью реализовать свои возможности без него.

Достижения в области технологий и методологии в последние годы одновременно упростили и усложнили задачу создания надежной цифровой платформы предприятия.

Облачные вычисления, гибкие методы разработки, внешние библиотеки кода и простые в использовании инструменты разработки позволяют разработчикам быстро создавать новые функции, но также могут привести к увеличению количества несоответствий и сложной путаницы технических стеков.

С другой стороны, методологии и платформы Agile, GitHub, DevOps, а также контейнеры и микросервисы упрощают координацию изменений. Внедрять инновации теперь можно быстро, безопасно и разумно, не ожидая крутых разработчиков и не изобретая велосипед.

Цифровая платформа состоит из трех взаимосвязанных элементов, которые работают вместе, чтобы обеспечить эффективность вашей компании.

Базовая платформа

Прочная основа для операционных и транзакционных систем (бэк-офисные системы, систем учета и т. д.), обеспечивающих ключевые процессы компании. Эта базовая платформа — технологическая основа организации — должна быть хорошо структурирована, хорошо управляема и настолько сложна и безопасна, насколько это действительно необходимо.

Гибкая внешняя платформа

На такой платформе работают CMS, веб-сайты, приложения и другие процессы, связанные с клиентами и партнерами по экосистеме. Эта платформа — больше, чем красивый интерфейс. Он должен работать с основной платформой для выполнения ключевых транзакций, таких как платежи, и служить привлекательной и гибкой платформой для проведения экспериментов с клиентами и предоставления персонализированного опыта.

Платформа данных data fabric

Data fabric дает возможность выполнять интенсивную аналитику, а также создавать и тестировать алгоритмы без нарушения работы операционных систем компании. В последние годы мы наблюдаем огромное количество алгоритмов, использующих неструктурированные данные, такие как текст, изображения и голос, для улучшения качества обслуживания клиентов или внутренних операций, что делает платформы данных ключевым компонентом цифровых инноваций.

Наряду с этими элементами технологии и архитектуры мы стали свидетелями зарождения с трудом завоеванного признания важности ИТ-функции в обеспечении эффективности цифровой трансформации.

Многие цифровые преобразования первой волны не включали ИТ в качестве партнера и в результате потерпели неудачу. Сейчас ИТ-руководители проводят цифровую трансформацию в некоторых компаниях. В других компаниях лидеры ИТ, цифровых технологий и бизнеса более тесно сотрудничают, чтобы сделать цифровую трансформацию более быстрой, инновационной, комплексной и эффективной, чем раньше.

Цифровая трансформация поднялась намного выше в корпоративной повестке дня после появления фреймворка в 2014 году, а стремление поддерживать операции, нарушенные COVID-19, сделало ее еще более актуальной. Но даже несмотря на то, что компаниям пришлось быстро приспосабливаться к реалиям глобальной пандемии, их руководителям также необходимо смотреть на ситуацию более дальновидно. Им необходимо подумать о том, как цифровые технологии можно использовать не только для улучшения своих продуктов и процессов, но и для переосмысления своего бизнеса.

В этом описании приведены примеры, которые могут помочь руководителям выделить возможности для получения цифровых преимуществ в бизнесе. Эти цифровые возможности и способность руководства предвидеть и стимулировать организационные изменения являются ключевыми составляющими для решения этой задачи.